Раньше, как я уже сказал, войти на рынок было проще, потому что фактически его не существовало, с другой стороны, мы сталкивались с большими трудностями из-за отсутствия опыта. Сейчас многое изменилось, теперь, как Вы правильно сказали, имя работает на нас. Но войти на рынок «с нуля» стало значительно сложнее: он — занят.
С академиком РАМН А.П. Нестеровым, академиком РАМН Л.К. Мошетовой, профессором В.У. Галимовой
— Скажите, Сергей Андреевич, Вы сразу определили для себя, что будете заниматься исключительно офтальмологической продукцией?
— В начале 90-х годов сегмент офтальмологической продукции был очень незначительным, и чтобы увереннее себя чувствовать, мы продавали все: стоматологию, кардиологию, ЛОР-оборудование. Но в определенный момент поняли, что надо сосредоточить свое внимание на том направлении, в котором мы являемся профессионалами, т.е. в офтальмологии. Поэтому наша компания меньше (это касается как количества сотрудников, так и оборотов), чем некоторые наши конкуренты, занимающиеся многими направлениями.
— Как Вы оцениваете положение компании «Трейдомед Инвест» на отечественном офтальмологическом рынке?
— Сложно оценивать положение компании только по торговым оборотам, да и официальной статистики нет. Место компании на рынке определяют много разных факторов: кто-то продает, в основном, расходные материалы, кто-то — дорогостоящую технику, кто-то — и то и другое. Если исключить из рассмотрения компании-производители Alcon и Zeiss («Оптэк»), мы стабильно входим в пятерку лидеров рынка среди дистрибьютерских компаний. Сегодня мы крепко стоим на ногах, уверены в сегодняшнем и завтрашнем дне, несмотря на кризисную ситуацию и жесточайшую конкуренцию.
— География поставок компании обширная?
— Наше оборудование работает по всей стране, от Калининграда до Сахалина. В свое время мы повесили в офисе карту России, где флажками разных цветов, которые обозначали «диагностику», «хирургию», «эксимерные лазеры», мы отмечали регионы, где работает наше оборудование. Сейчас на карте, южнее тундры, практически не осталось «живого места».
— Сергей Андреевич, чтобы выжить в сложной экономической ситуации, компаниям приходится перестраивать стратегию своей деятельности, идти на определенные жертвы. Как Вам удается «крепко стоять на ногах и с уверенностью смотреть в будущее»?
— «Сложная экономическая ситуация», прежде всего, означает сокращение финансирования программ здравоохранения на всех уровнях. Честно говоря, сейчас и программ как таковых нет. То есть, расходы на здравоохранение сократились значительно. С другой стороны, смотрите, что получается: мы живем в России, компания несет расходы в рублях (аренда офиса, заработная плата, транспортные расходы и т.д.); оборудование закупаем на валюту, цены устанавливаем в рублях, исходя из валютной цены. Таким образом, в пересчете на рубли мы каждый год увеличиваем обороты примерно на 10%, но в валюте мы «упали» довольно сильно. И если в конце «нулевых» мы работали в довольно расслабленном режиме, как та лягушка, которая глотала только севшую на нос муху, сейчас конкуренция вновь обострилась, борьба за потребителя порой выходит за рамки дозволенного. Хорошо это или плохо, не могу судить. Между тем, мой подход был и остается неизменным: соблюдение этических норм ведения бизнеса.
— Можете назвать эти нормы?
— «Слово купца» — вот главный принцип, которым должны руководствоваться бизнесмены. Если мы о чем-то договариваемся, мы просто обязаны держать свое слово, какими бы конкурентами мы ни были. Переходить дорогу перед чьим-то носом — это неправильно. Во время переговоров стараюсь следовать «железному» правилу: не «пиарить» свое оборудование. Общаясь с клиентами, стараюсь строить разговор следующим образом: «Наше оборудование хорошее, у нашего прибора есть возможности, которых нет у аппаратуры других компаний; при этом, безусловно, их техника обладает другими возможностями, которых нет у нас. Но, насколько я понимаю, сегодня для проведения конкретных исследований вам интереснее использовать именно эту аппаратуру, эти программы». Именно таким правилам общения с клиентами я стараюсь научить своих сотрудников. Были случаи, когда мы с заказчиками обсуждали возможности поставок оборудования, и я честно говорил, что прибор другой компании лучше справится с поставленными задачами. По-другому я работать не умею: я дорожу своим именем и репутацией своей компании. Я могу уговорить клиента купить товар у меня, привести в свою пользу массу аргументов, но я не хочу, чтобы через какое-то время меня вспоминали недобрым словом. Лучше я продам то, в чем я абсолютно уверен. Это — этика бизнеса, и я буду искренне радоваться, если и другие компании последуют тем же принципам в отношении своих заказчиков и конкурентов.
— Создавая собственный бизнес, Вы совершали ошибки?
— Да, были такие моменты, когда я чрезмерно доверял партнерам, порой больше чем нужно. Это — явная ошибка, возможно, это мое слабое место. Со многими партнерами нас связывают тесные, доверительные отношения. Я всячески стараюсь привить сотрудникам понимание того, что все мы занимаемся одним делом. Но банальная поговорка «Доверяй, но проверяй» в сегодняшних реалиях не перестает быть актуальной. Нам, к сожалению, не раз приходилось сталкиваться с нечистоплотностью со стороны отдельных персонажей.
— Как Вы подбираете сотрудников? Как должен вести себя претендент, чтобы Вы приняли его на работу?
— Раньше я сам проводил интервью и принимал решение «подходит — не подходит». Сейчас я общаюсь только с претендентами на ключевые позиции. Понимаете, прием на работу можно сравнить с бракосочетанием, должна возникнуть некая «химия». Коллектив — это всегда живой организм, семья. Если ты почувствовал на уровне подсознания некое «родство», ты этого человека возьмешь. Даже если он будет вести себя не совсем уверенно на собеседовании, но его энтузиазм, горящие глаза подскажут тебе, что этот человек — «твой». Подчас приходят люди, которые красиво, гладко говорят, видно, что у них за плечами психологические курсы, где их обучали, как правильно себя вести во время собеседования. Ты слушаешь такого человека и понимаешь, что это — «школьный курс». У нас был опыт, когда кандидат на высокую должность сумел создать о себе впечатление опытного профессионала с глубокими знаниями и компетенциями. Но вскоре образ человека, «способного свернуть горы», лопнул как мыльный пузырь.
…Естественно, при приеме на работу «классикой жанра» является квалификация и компетенции людей, преданность делу.
А научить человека можно всему: работать на аппаратуре, обслуживать ее, продавать. Главное, чтобы человек был «нашим» по своим душевным качествам, чтобы он почувствовал себя частью команды и у него было желание работать. У нас сейчас сложился сплоченный, дружный коллектив, и порой, выбирая между компанией и более высокой зарплатой, люди делают выбор в пользу компании. И далеко не всегда мотивацией служит финансовая сторона вопроса.
— Сергей Андреевич, кадровые и финансовые вопросы — это исключительно Ваша компетенция? Или Вы делегируете часть из них своим заместителям?
— Частично я уже ответил на этот вопрос. У нас есть плановый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, финансовый директор, HR. Я, как руководитель, обязан быть в курсе всех событий, происходящих в компании. Однако понятно, что человек не в состоянии контролировать работу всего предприятия сверху донизу, и часть вопросов я делегирую своим заместителям. Конечно, есть направления, которыми я занимаюсь досконально. Существует правда жизни, что никто, кроме тебя, не воплотит твои идеи в жизнь, как бы хорошо ни складывались отношения внутри коллектива, какая бы ни была «химия». Просто у меня опыта больше, я 25 лет в бизнесе, вижу различные аспекты работы компании с позиции руководителя. Но это вовсе не означает, что я не буду принимать в расчет мнение сотрудников только лишь потому, что я — директор. Часто, выслушав человека, я понимаю, что он прав. Любой сотрудник может высказать свою точку зрения, и, если она разумная, она принимается. Подчас бывают ситуации, когда мои ближайшие соратники, с которыми, у нас вроде бы не должно возникать разногласий, предлагают совершенно неприемлемые для меня варианты, в подобной ситуации они просто вынуждены согласиться со мной. Я отвечаю за компанию, поэтому в любом вопросе последнее слово остается за мной.
— С какими недостатками сотрудников, профессиональными и человеческими, Вы готовы мириться, и что Вы не можете простить своим коллегам?
— Если человек на начальном этапе работы в чем-то не разбирается, я готов с этим мириться. Категорически не приемлю нечестность и лицемерие.
— Назовите три главные причины, ради которых стоит работать в компании «Трейдомед Инвест».
— Прекрасный коллектив, прекрасное оборудование, прекрасный директор! (Смеется).
С профессором Иоаннисом Палликарисом (Греция)
— Давным-давно в Lloyds Bank была регламентирована не только одежда, но даже длина волос и у женщин, и у мужчин. Существует ли в Вашей компании дресс-код, и каково Ваше отношение к этому кодексу?
— Я могу долго об этом говорить, потому что мы плотно занимались вопросом дресс-кода. Дресс-код — это попытка отделить «своих» от «чужих». Правила дресс-кода появились еще в Древнем Риме, во времена правления императора Октавиана, который ввел требование носить плащи разных цветов гражданам, имеющим различный статус. Это было обязательным условием присутствия на городских мероприятиях. Людей, не имеющих соответствующую одежду, просто не пускали на торжества.
На первый взгляд, отделять «своих» от «чужих» — нехорошо, мы же говорим о единстве общества и т.д. С другой стороны, дресс-код имеет большое значение, ведь недаром говорят: «Встречают по одежке».
В этом вопросе должна быть, безусловно, некая «золотая середина». Я знаю, что в некоторых российских корпорациях существуют довольно строгие правила. Кому-то это может нравиться: «Я принадлежу этому сообществу, я — свой». Я придерживаюсь более толерантных взглядов на нашу окружающую действительность и считаю, что и культа из этого тоже делать не стоит.
