Интервью с доктором медицинских наук, профессором кафедры офтальмологии Академии постдипломного образования ФГБУ ФНКЦ ФМБА России, руководителем группы компаний «Офтальмологическая клиника «Сфера» (Москва) Эрикой Наумовной Эскиной
Когда пациенты счастливы, мы довольны
Эрика Наумовна, прошло ровно 10 лет с момента нашей последней встречи (предыдущее интервью с Э.Н. Эскиной можно прочитать в газете «Поле зрения» №2 – 2015). Чем знаменательны для Вас прошедшие годы?
Выросла компания, изменился характер стоящих перед нами задач, изменились способы их решения. Клиника, учредителем которой я являюсь, развивается, появляются новые направления в работе, растет коллектив, меняются технологии, причем не только в медицине, но и в управлении. Все это требует понимания, проникновения и изменения стиля управления. Приходит понимание, что невозможно замыкать на себе решение всех вопросов. Эффективность работы руководителя в значительной степени проявляется в том, насколько корректно он распределяет зоны ответственности между своими подчиненными. И я горжусь своей командой.
Я — перфекционист по природе, но с годами пришло осознание: промахи — это не ошибки, а ступени роста. Сегодня я воспринимаю их как возможность переосмыслить процессы и сделать систему ещё более устойчивой. Это требует смелости, но именно так рождаются настоящие прорывы.
Что касается офтальмологии, за прошедшие годы я несколько изменила направления преподавательской деятельности, расширила сферу научной работы. Изменения, о которых я говорю, были бы невозможны без моих коллег, соратников. На определенном этапе «одиночное плавание» становится движением в никуда.
Позвольте вернуться немного назад. Какие этапы или события в жизни клиники «Сфера» явились, на Ваш взгляд, основополагающими для ее дальнейшего развития?
Прежде всего, я бы упомянула переход от монопрофильной, рефракционной, направленности в работе клиники к многопрофильной; важным этапом послужило расширение клиники, открытие полноценных операционных; не могу не отметить масштабирование процедуры управления. Под этим я понимаю стандартизацию процессов, находящихся не в ручном управлении, что дает возможность их воспроизводства. Отсутствие стандартов, крайне усложняет работу. Примером уникальной стандартизации может служить МНТК «Микрохирургия глаза», система, созданная С.Н. Федоровым. По своей сути филиалы представляют собой модули, работающие по единому алгоритму. При смене филиала любой линейный сотрудник может сразу влиться в работу, поскольку имеется стандартное оборудование, процессы максимально унифицированы. МНТК всегда служил для меня примером крупнейшего в нашей отрасли эффективно работающего проекта.
Помните слова героини фильма «Москва слезам не верит», у которой в подчинении были 3 тысячи человек: «Трудно с тремя, а когда трёх научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения». В определенной степени это про Вас?
Наверное, Вы правы.
Клиника сотрудничает со специалистами крупнейших офтальмологических центров России (что понятно), Германии, Англии, Бельгии, Франции, Израиля, США. В какой форме осуществляется сотрудничество с зарубежными коллегами?
Недавно я читала лекцию курсантам Международной академии медицинского образования, и в завершении своего выступления напомнила, что после окончания института мы даем Клятву Гиппократа или Клятву российского врача, в которых основная идея заключается в том, что медицинские знания не принадлежат одному человеку, это глобальные коллективные знания, коллективный разум. Это обеспечивает поступательное развитие медицины, и мы можем эффективнее помогать людям. Именно в этом я вижу часть своей миссии, а именно: получение знаний, передача знаний, обмен опытом. Именно такое понимание миссии врача имеют многие мои иностранные коллеги. Мы с радостью продолжаем встречаться, делиться знаниями и опытом. Медицина, на мой взгляд, не знает границ.
Так должно быть.
Так и есть на самом деле в среде истинных профессионалов. Мы встречаемся, общаемся на профессиональном языке, обсуждаем сложные случаи, успехи и неудачи, применение в клинической практике различных методик, новейших технологий и т.д.
В отличие от медицины для бизнеса границы существуют. В этом есть свои плюсы и минусы. В чем-то мы опережаем своих зарубежных коллег, где-то они впереди. Нельзя забывать о том, что у нас большое население, и отечественные врачи обладают уникальным клиническим опытом в сравнении с европейскими странами. В той же Швейцарии всего 8 миллионов населения, а в одной только Москве по официальной статистике проживает 14 миллионов человек. Конечно, некоторые технологии, лекарственные препараты в России появляются чуть позже, так как процесс регистрации требует времени и инвестиций. С другой стороны, в этом есть свои преимущества: я уже знаю, как работает то или иное оборудование или лекарства, и я не сталкиваюсь с трудностями выбора, принимаю взвешенное решение и приобретаю то, что проверено временем и клиническим опытом коллег, которые первыми внедрили тот или иной продукт. В результате пациенты клиники «Сфера» получают самое лучшее, самое проверенное.
Я задал это вопрос, поскольку в свое время контакты с зарубежными странами были довольно активны и развивались на уровне научно-исследовательских институтов и крупнейших европейских и американских клиник.
Понимаете, сейчас сложнее стало перемещаться, но возможность контактов сохраняется. Сложнее стало с поисками иностранных инвестиций, с тестированием оборудования, поскольку затруднено перемещение подобных грузов, но никто не отменял открытого профессионального общения и возможности самому приехать и оценить аппаратуру, то есть «если не гора идет к Магомету, то Магомет идет к горе».
Жизнь никогда не бывает простой, всегда есть вызовы, которые необходимо преодолевать, особенно когда ты стремишься быть впереди. Протаптывать тропинки – это нормально.
Врачи клиники «Сфера» сертифицированы и работают по международному стандарту качества клинической практики GCP (Good Clinical Practice). Как GCP сочетается с клиническими рекомендациями Минздрава? Какие дивиденды в рамках отечественной системы здравоохранения дает соответствие стандарту GCP?
Good Clinical Practice (GCP) – это стандарт качества, клинические рекомендации Минздрава России – указания, как лечить пациента с той или иной патологией. То есть это разные вещи. Если в отечественном здравоохранении будут разработаны стандарты качества, и будет проводиться сертификация, мы с радостью пойдем в этом направлении.
То есть у нас этого пока еще нет?
Я, честно говоря, не сталкивалась. Есть определенные представления о том, как должны работать стандарты качества оказываемой медицинской помощи. При этом стандарт качественной работы лечебного учреждения – это немного другая история. Помните, 10 лет назад мы с Вами говорили о необходимости поднимать уровень презентаций, о совершенствовании методов продвижения медицинских услуг. Сейчас в программах некоторых научно-практических конференций включены секции, посвященные этой тематике. Не сомневаюсь, что в ближайшее время вопросы качества медицинской помощи будут широко обсуждаться. Недавно я принимала участие в работе такой конференции, которая прошла в Санкт-Петербурге («Менеджмент и качество в офтальмологии: человекоцентричность и системное управление рисками» — прим. ред.).
Все, о чем мы с Вами говорим, касается глобальности знаний: есть что-то хорошее – давайте применим у себя; если что-то работает не так, как хотелось – откажемся. Главное – не создавать себе кумира, а трезво и спокойно оценивать происходящее вокруг. Чем шире мы смотрим на вещи, тем больше возможностей открываются перед нами.
Возвращаясь к GCP, сертификация была необходима для получения возможности участвовать в клинических испытаниях на международном уровне, при этом каждый врач должен был пройти и в дальнейшем продлевать сертификацию. Сейчас, к сожалению, это направление в работе клиники потеряло актуальность, надеюсь, не навсегда. Все меняется, и ничто не проходит зря.
Стали ли более совместимыми понятия «медицина» и «бизнес»? Вам, руководителю частной компании и доктору медицинских наук, как удается балансировать между этими понятиями?
Вынуждена вновь вспомнить С.Н. Федорова. Перед ним стояла задача – сделать медицину коммерчески эффективной. Речь вовсе не идет о «грабеже населения». Дело в том, что в условиях рыночной экономики медицина не должна быть убыточной, дотируемой. В сильно упрощенном варианте схема строится следующим образом: люди меньше болеют ‒ больше работают ‒ оплачивают страховые взносы, служащие финансовой основой медицинской системы, благодаря которой люди меньше болеют… Более того, финансово эффективным должен быть сам процесс оказания медицинской помощи. Все элементы системы оказания медицинской помощи должны быть взаимосвязанными и преследовать единые цели – сохранение здоровья населения. Пока в нашей стране частная медицина «плещется в своем озере», но уже имеются признаки ее интеграции в систему. Например, закон об обязательном медицинском страховании позволяет частным лечебным учреждениям оказывать медицинские услуги по полису ОМС, а пациентам – обращаться в эти организации.
Я не берусь судить о государственной медицине, эта сфера находится вне зоны моей компетенции. Моя задача сделать эффективной мою клинику, обеспечить максимально высокий уровень лечения. В результате: пациенты довольны ‒ возвращаются к нам или приводят своих родственников и знакомых. В нашем случае именно так работает модель финансовой эффективности, позволяющая платить врачам и сотрудникам клиники достойную зарплату, обновлять оборудование и т.д. По сути, такое положение дел никак не противоречит моей медицинской специальности, ученой степени, ибо без моих знаний в области медицины я бы не смогла эффективно вести бизнес. С другой стороны, ни о какой эффективности не может идти речь без понимания бизнес-процессов, экономики и сервиса.
Страницы: 1 2
