— «Вдруг» имеет долгую подготовку. Иногда, чтобы что-то случилось «вдруг», проходят годы упорного труда.
— Первая лекция была посвящена персональному лидерству, и моими слушателями были военные врачи. Меня встретили люди с каменными лицами, мне было тяжело понять, есть ли у них эмоции. Но лекция закончилась тем, что слушатели, стоя, аплодировали. Я думаю, им просто очень нужно было услышать то, что они хотели услышать. Один из участников сказал: «Вы поменяли нашу жизнь. Теперь она разделилась на «до лекции» и «после лекции». Для меня это было знаковым событием: мне был дан зеленый свет, сигнал, что мои знания и опыт нужны людям.
— Человеку иногда кажется, что он летит куда-то ввысь, все быстрее и быстрее, и вдруг приходит в себя и оказывается в тихой комнате один со своими проблемами.
‒ Вы затронули важную тему. Важно понимать, что я — «не моя работа», я — «не мои доходы», я — «не мой успех». Это составляющие моей личности, но не сама личность. Если с человека снять все наносное, что останется? Страшные ответы: «Ничего» или «Я не знаю». Если человек понимает, что главное — это его внутренний духовный мир, то он способен справиться с любыми вызовами. Что происходит с людьми, которые себя идентифицируют только со своей властью или деньгами? Грустно смотреть, что происходит с таким человеком, когда он теряет все: депрессии, возрастные кризисы, бесконечные вопросы «Что делать?»
— Репутация «Карл Цейсс», более чем столетняя история работы в России, в СССР, служит ли компании «Оптэк» в выстраивании отношений с партнерами?
— Безусловно. Бренд — это очень важно. Компании «Карл Цейсс» более 170 лет, и доверие к продукту очень высокое, что помогает нам выстраивать отношения с партнерами.
— Многие руководители справедливо считают, что наиболее серьезными проблемами, с которыми сталкивается компания, являются не внешние, а внутренние. Какие существуют методы управления персоналом, чтобы свести к минимуму возможность возникновения проблем в коллективе?
— В жизни существуют два сильных мотиватора: либо мы что-то делаем от страха, либо от любви. Другого не дано. В итоге все упирается в эти два сильных фактора. Социологи изучили этот вопрос и выяснили, что эффективность компании страдает из-за того, что у сотрудников присутствует чувство страха. Боязнь потерять работу, быть уволенным, фобия быть непризнанным. Эффективность работы человека можно представить в виде формулы: «способности сотрудника минус страх». Моя основная задача как директора Департамента управления персоналом заключается в том, чтобы свести к минимуму чувство страха своих сотрудников. В кризисное время люди боятся потерять работу, становятся закрытыми для коммуникации. Поэтому я считаю, что организация может быть эффективной тогда, когда взаимоотношения в коллективе будут прозрачными, а люди — толерантными друг к другу.
Прозрачность, доверие, партнерство — необычайно важные ценности. Недавно
я была на конференции, где выступала HR директор IBM и заявила, что сейчас многие компании переходят на другие показатели результативности сотрудников.
До недавнего времени все было основано на конкуренции, когда члены одного коллектива соревнуются друг с другом. В этом случае нет места командной работе. Что такое команда? Это работа «плечом к плечу». Но разве возможно выстроить такие отношения, если я априори должна быть лучше других? Конечно, я не буду ни с кем делиться информацией; если у меня возникнут вопросы, я никогда не сделаю вид, что чего-то не знаю. Компания IBM предлагает взять за основу три следующих компонента:
– Чему я научился у коллег в течение года?
– Чему я научил? (Это свидетельство того, что обучение поощряется в компании; учиться у коллег — не стыдно и не позорно).
– Мои личные достижения. Что полезного я сделал для компании?
Этот доклад еще раз подтверждает мои слова о том, что мир меняется. Я хочу строить нашу компанию таким образом, чтобы эти понятия действительно применялись на деле, а не оставались лишь словами. Повторю еще раз: отношения внутри коллектива должны строиться на принципах партнерства, доверия, минимизации страха и открытых коммуникаций.
— Я слышал, что во многих японских фирмах создается дух безграничной преданности компании: коллектив — твоя семья, компания — твой дом. В такой атмосфере люди полностью отдаются работе и стараются выполнять ее с максимальной отдачей. Благодатная ли почва для подобного у нас? Как Вы считаете?
— Это очень хороший принцип, но компания проходит разные стадии своего развития. Когда она только зарождается, ее коллектив действительно как семья. Если там работает до 20 человек, то это семья. Почему в старт-апах люди могут день и ночь проводить на работе? Они преданы своему делу, в этом случае работает как раз принцип, о котором вы сказали. Но когда в компании работает уже 350-400 человек, заявлять, что это — семья нельзя. Либо «семейные» отношения должны строиться в каждом отдельном департаменте, в каждом филиале. Но и здесь должна быть четко налажена коммуникация, чтобы все ценности «семьи» одного филиала были идентичны ценностям всех других филиалов. Насколько хороша должна быть коммуникация между ними, чтобы одна «семья» чувствовала рядом другую и чтобы они синхронно двигались. Но это очень сложная задача. Поэтому вопрос корпоративной культуры и ценностей в больших компаниях, наверное, самый сложный. На мой взгляд, корпоративная культура и корпоративные ценности — это производная от ценностей личности лидера.
В классическом понимании лидер может иметь не более 10 заместителей, то есть один лидер может транслировать свои ценности, корпоративную философию 10 сотрудникам. Эти 10 человек должны в свою очередь транслировать их дальше. А если сотрудник не согласен с лидером, происходит сбой. В этом случае подчиненный либо дальше передает ценности в искаженном виде, либо вообще ничего не передает. И тут начинается болезнь всей организации.
— Помните фрагмент фильма «Москва слезам не верит», когда главную героиню спрашивают, как же она справляется с руководством коллектива в 3000 человек, отвечает: «Трудно с тремя, а когда трех научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения». Вы с этим согласны?
— Управлять 3000 одному человеку невозможно. Поэтому в компаниях создаются структуры и есть иерархия. В моем понимании управление — это когда человека знаешь в лицо, когда с человеком ведешь тет-а-тет разговоры, даешь поручения и задания. Поэтому одному руководить таким количеством людей невозможно. Действовать через помощников и заместителей, которые разделяют твои ценности, видение и стратегию, возможно. Если руководитель хочет управлять 3000 сотрудников, чтобы управление было эффективным, необходимо быть единомышленниками в стратегии, миссии, повторяю, в ценностях с заместителями.
— В философии ценностей какое место занимает заработная плата?
— В компании «Оптэк» заработная плата — это материальная мотивация сотрудников, а не философия. Мы стараемся держать зарплату на среднерыночном уровне. Для поощрения сотрудников существуют бонусные соглашения, которые дают возможность человеку заработать не только бонус, но и супербонус. Но зарплата ни в коем случае не может служить мотиватором. Многие ошибочно полагают, что зарплатой можно мотивировать. Если сотруднику повысить зарплату на 50 процентов, то он будет радоваться три дня, неделю, может быть месяц. Но это всего лишь стимул, который работает на короткое время. Человек быстро привыкает к хорошему. И быстро меняет свои привычки. Например, если он до этого покупал продукты в магазине «Ашан», то после повышения зарплаты может начать делать покупки в «Азбуке вкуса», и через некоторое время это становится стандартом. Человек начинает думать, что так и должно быть.
Мотиватором являются совсем другие вещи. Например, бонусы. Если я сделаю больше, то смогу получить бонусное вознаграждение. Существует много и нематериальных мотиваторов, о которых мы часто и не задумываемся. Зарплата должна быть не ниже и не выше рыночной. Не ниже — чтобы люди не уходили. Но и не выше: зачем платить больше, чем в среднем на рынке. Наша компания, несмотря на то что в некоторых платят намного больше, притягивает людей, как магнит. Часто уволившиеся сотрудники обращаются к нам с просьбой взять их обратно. Это очень интересный момент. Опыт показывает, что, как правило, расставшись с сотрудником, руководство не принимает его обратно. Но были случаи, когда мы вновь брали человека к себе, и он прекрасно работал. Меня очень радует то, что люди к нам возвращаются. Это свидетельствует о том, что от нас уходят не с камнем на сердце, а для работодателя это крайне важно. Психологи говорят, что хорошую новость мы можем передать максимум троим людям, а плохую узнают 10 человек. Поэтому если работодатель плохо обошелся с сотрудником, то он может распространить о бывшем работодателе дурную репутацию. Поэтому, когда люди к нам возвращаются, я очень радуюсь, потому что это говорит о том, что у них остались хорошие воспоминания и позитивные эмоции.
— У каждого сотрудника есть перспектива карьерного роста. Как быстро стажер может дорасти до руководящей должности?
— В компании всегда есть возможность роста, но я не могу вам дать четкий ответ, как скоро человек может подняться по карьерной лестнице. С одной стороны, это зависит от личности. С другой стороны, — от стечения обстоятельств. Компания — это живой организм, поэтому всегда есть куда двигаться. Сейчас я планирую выложить на сервере компании вакансии для сотрудников, а затем — опубликовать в открытом доступе. Люди должны знать, какие существуют возможности в компании для роста.
— Если сотрудник видит для себя возможность занять очередную ступеньку в карьерной лестнице, как обычно это происходит? Человек заявляет об этом сам? Или он ждет момента, когда его потенциал заметит его непосредственный руководитель и сделает соответствующее предложение?
— Рецептов нет. Думаю, что и в других организациях таких рецептов вам не дадут. Но сейчас я планирую запустить программу «talent management», которая заключается в выявлении «high-potential» сотрудников. Каждый руководитель поделится со мной информацией о том, кто из подчиненных имеет большой потенциал. Этих людей будем обучать в школе лидерства, и они войдут в кадровый резерв нашей компании. Кроме того, большое значение имеет «встречное движение». Может случиться так, что я вижу в вас огромный потенциал, но человек не хочет расти, а такое часто бывает. Человек на своем уровне очень хорошо чувствует, в нем нет того самого «Я хочу», и это тоже нужно знать и принимать. Как было в моем случае? Когда уволился мой непосредственный руководитель, я пошла к генеральному директору и сказала:
«Я чувствую, что могу быть руководителем. Дайте мне шанс». Директор какое-то время даже не верил, что я с этим справлюсь, потому что я была врачом-офтальмологом с небольшим опытом менеджера по продажам. На тот момент я многие вопросы касательно бизнеса не знала, но я очень хорошо чувствовала людей и умела находить общий язык со всеми. Конечно, многому пришлось научиться. Я окончила курс по одной из престижных программ МБА Гренобльской школы бизнеса, которая имеет аккредитацию в Европе, в Великобритании и в США.
— На какие качества Вы обращаете внимание при поиске кандидата?
— У меня солидный опыт подбора кадров. Большое количество людей приходило на интервью. Помимо опыта и базового образования, я обращаю внимание на характер человека. Если человек целеустремленный и хочет работать в нашей компании, но не имеет соответствующего образования, его можно научить. У нас были случаи, когда приходили люди с филологическим образованием, а затем становились прекрасными экспертами в серьезной технике. Я твердо верю, что любой человек при желании может открыть для себя любое новое направление. Но если у человека в характере есть черты, которые никак не согласуются с нашими ценностями, этого человека брать нельзя, несмотря даже на высокий профессионализм. Если человек нечестный, непорядочный, с этим уже ничего сделать нельзя. Я руководствуюсь аксиомой: человека нельзя изменить, если только он сам к этому не стремится.