Интервью с доктором медицинских наук, главным врачом ГБУЗ «Самарская областная клиническая офтальмологическая больница имени Т.И. Ерошевского», главным офтальмологом Министерства здравоохранения Самарской области, заведующим кафедрой офтальмологии СамГМУ, директором НИИ глазных болезней СамГМУ Андреем Владимировичем Золотаревым.
С Андреем Владимировичем мы беседовали после окончания работы XIV офтальмологической конференции «Рефракция — 2019. Новые горизонты». Однако основной темой интервью были не итоги конференции. Разговор касался личности главного врача клиники Ерошевского. Причина простая: в ноябре 2019 года исполнилось 20 лет с момента назначения А.В. Золотарева на эту должность.
— Андрей Владимирович, выскажу такое предположение: чтобы иметь представление о руководителе, необходимо провести какое-то время в его приемной. У меня была такая возможность, и я заметил, что в общении между сотрудниками нет и следа формализма, натянутости. Для себя я сделал вывод о том, что в коллективе царит уютная, неформальная атмосфера, что определенным образом характеризует его руководителя.
— Я не сторонник жестких порядков, за что, правда, некоторые коллеги меня критикуют и, наверное, не без основания: по ряду направлений порядка должно быть больше. К сожалению, я склонен давать слишком большую свободу. Это с одной стороны.
С другой — если установить в коллективе чересчур жесткие правила, во всем неукоснительно следовать инструкции, будет сложно работать. Рассчитывать на то, что к выполнению своих обязанностей люди будут подходить творчески, искать нестандартные пути решения вопросов и при этом закручивать гайки — вариант не лучший. К тому же официальный, холодный стиль общения неизбежно будет сказываться на пациентах. Еще Тихон Иванович Ерошевский культивировал доброе и внимательное отношение к пациентам. В последнее время мы обращаем особое внимание на вопросы общения с пациентами, к чему нас обязывают требования времени и в чем нам очень помог специально приглашенный психолог.
Опять же конкурентная среда обязывает соответствовать: значительно упростился и ускорился информационный обмен, и любая проблема психологического и поведенческого плана способна «выстрелить» где угодно. Обидно, когда пациенту провели высокотехнологичную операцию, вылечили серьезное заболевание, но где-то не так поговорили, что-то недосказали или косо посмотрели. Ресурсы потрачены, результат получен, а пациент остался неудовлетворенным. Иногда случается и противоположная ситуация: мы знаем, что могли бы добиться лучшего результата, но пациент и так очень доволен. Необходимо точно оценивать ожидания пациента и дать ему хотя бы немного больше. Об этом я всегда напоминаю своим докторам. Поэтому на каждой оперативке я зачитываю и благодарности, и жалобы. Благодарности — приятно, жалобы — полезно.
— Прошло 20 лет с того момента, как Вас назначили на должность главного врача. Как Вам кажется, время быстро пролетело?
— Не сказал бы, что быстро. За это время произошла масса событий. В отчете только на перечисление особо значимых, происшедших за последние три года, ушел не один лист бумаги. Такие «кирпичики», бóльшая часть которых «ручной работы», и составляют основу развития клиники.
— Назовите несколько «кирпичиков», которые вызывают особую гордость.
— Могу назвать отделение микрохирургии одного дня. Его организацию я начал планировать практически сразу после вступления в должность главного врача. Через 3 года отделение заработало. В то время было значительно проще проявлять творческий подход — новаторство только приветствовалось. Этот шаг способствовал серьезному изменению показателей, хотя поначалу наша инициатива встретила серьезное сопротивление. Это сейчас амбулаторная микрохирургия воспринимается как должное, а 17 лет назад могла вызвать истерику, а к создателям подразделений нового типа, которые работают не хуже, а порой и лучше традиционных отделений, относились как к выскочкам. Приходилось прилагать серьезные усилия, чтобы доказать, что это нужно не только мне, а всей больнице, всем сотрудникам, не говоря уже о пациентах.
Когда меня только назначили главным врачом, мы лечили 12 тысяч пациентов в год, а в прошлом году — более 24 тысяч на тех же площадях.
Вопрос с техническим переоснащением больницы решился также вполне достойно. Стыдно сказать, но в конце 1990-х годов мы работали на микроскопах OPTON двадцатилетней давности, закупленных еще при Т.И. Ерошевском. Денег не было, но нам все-таки удалось через фонд ОМС (тогда еще можно было) приобрести оборудование для отделения амбулаторной хирургии. «Зачем расходовать деньги на пролеживание простыней и проедание каши, когда их можно потратить на более качественное лечение?» — мой аргумент хотя и не сразу, но возымел действие.
Насколько я знаю, Самарская область — один из первых регионов, где лечение оплачивалось не по койко-дням, а по результату. Нервов, конечно, было потрачено много, но мой опыт подсказывает, что если не удалось с первого раза убедить vis-à-vis в своей правоте, следует повторить попытку еще и еще раз, представить проблему в другом ракурсе и тогда можно рассчитывать на успех.
В результате в 2002 году в больнице заработало отделение микрохирургии одного дня, которое возглавила Татьяна Васильевна Казанцева. За несколько лет, работая буквально в нескольких комнатах и с минимальным персоналом, они достигли показателей полноценного стационарного отделения, а по эффективности — превзошли всех.
— Что собой представляет клиника Ерошевского образца ноября 2019 года?
— Хороший вопрос. В моем представлении клиника сейчас похожа на комнатную пальму, которая переросла горшок, в котором выросла. Нам очень тесно, но при этом удается использовать последние технологические достижения в лечении пациентов.
Я не исключаю того, что стесненные условия, заставляют нас порой мыслить нестандартно и находить нужные решения. С технологической точки зрения в больнице все хорошо, с организационной — прилично, с «географической» — тяжеловато.
Справедливости ради надо сказать, что мы выросли: открыли филиалы в Чапаевске, Сызрани, готовится открытие филиала в Тольятти…
— У меня еще будет вопрос на эту тему…
— В отношении оборудования хочу сказать, что мы угадали с производителями, закупили технику последнего поколения практически по всем направлениям. Мы были первыми в России, кто приобрел фемтосекундный лазер со сферическим интерфейсом, делали фемтоЛАЗИК, кератопластику. Недавно встал вопрос об универсальном фемтолазере, т.к. ради одного только капсулорексиса тратить огромные деньги на прибор нерационально. Буквально сегодня я подписал последние документы, и совсем скоро в клинику поступит новый аппарат.
— Случайно не Catalys?
— Пока нет, но на следующем этапе, скорее всего, у нас будет лазер специально под катаракту. Интересная машина, мне очень понравилось на ней работать.
Я задавал вопрос сотрудникам компаний, производящих лазеры, почему не сделать универсальную машину. Мне ответили, что для роговицы и хрусталика применяются совершенно разные оптические системы. Хорошая оптика для хрусталика будет хуже работать на роговице и наоборот.
— То есть вариант сменных объективов здесь не проходит?
— Именно такой вариант и напрашивается, хотя это будет слишком дорого. На микроскопе объектив можно поменять одним щелчком, в фемтолазере сменить оптическую систему очень сложно. Одна из проблем фемтосекундных лазеров — климат. Машины очень требовательны к температурному режиму: один-два микрона в ту или другую сторону — и все «разъехалось».
— Андрей Владимирович, Вы сменили на должности главного врача свою маму, Анну Ивановну Золотареву, возглавлявшую больницу с 1979 по 1999 годы. Так или иначе что-то приходилось менять в работе клиники. Вы не испытывали угрызения совести?
— Угрызений совести не было, т.к. на мамину долю выпало очень сложное время, когда речь шла не о развитии, а о сохранении больницы. Я анализировал период, связанный с началом перестройки и последующими годами, и скажу вам, это было очень сложное время.
До перестройки ситуация была более или менее терпимой, но как и у всех была нищета. С началом перестройки пошел хозрасчет, обязательное страхование, причем в Самарской области организовано оно было очень прилично, мы опережали всю страну. То есть все было относительно неплохо, только не хватало денег. Анна Ивановна оснастила первый диагностический кабинет; в клинике одной из первых в стране стала проводиться факоэмульсификация катаракты, первый эксимерный лазер в государственной клинике тоже тогда появился у нас.
Сделать удалось многое, но когда я вступил в должность, был уже край. Требовались радикальные меры, и, как мне кажется, результат получен. Сложно убеждать людей, преследующих совершенно иные интересы, довести до их понимания, что офтальмология — это не просто «глазки, стекляшки», это очень серьезное направление, способное дать колоссальный результат, если в нее вложиться. Однако все ждут отдачи, при этом вкладываться не торопятся. Но в нашем случае сила убеждения несколько раз срабатывала.
— Скажите, пожалуйста, Ваш батюшка, Владимир Иванович (бывший первый секретарь Куйбышевского горкома КПСС, председатель Общественной палаты г. Самара), не способствовал оснащению клиники?
— Его должность скорее препятствовала. Всегда приходилось оглядываться, чтобы не обвинили в злоупотреблении родственными связями. Однако к моменту моего назначения главным врачом, папа уже давно не занимал высокую должность.
— Насколько неожиданным стало для Вас назначение главным врачом? Какие первоочередные задачи Вы ставили перед собой?
— Неожиданным для меня назначение не стало. Мама уже давно планировала меня на свое место, подвигла меня на написание докторской по непроникающей хирургии глаукомы. Я работал в глаукомном отделении, мне было очень интересно оперировать. Однажды на видео-кассете увидел изысканную, сверхтонкую операцию в исполнении хирурга из МНТК. Попробовал — получилось. Поначалу не поверил сам себе. Еще раз — получилось и пошло-пошло… Конечно, по молодости лет возгордился: «Вот какой я хороший хирург! Шлеммов канал, эндотелий, трабекула — тончайшие структуры, с ними я работаю и получаю отличный результат!»
По результатам операций сделал доклад на заседании Самарского общества офтальмологов, вызвавший явный скепсис у половины докторов. Кроме меня, такие операции в Самаре никто не делал. Людмила Георгиевна Сеннова, замечательный морфолог, при Ерошевском — сотрудник проблемной лаборатории по глаукоме, трепетно относящаяся к гистологическим аспектам, прямо задала вопрос, что я удаляю. «Эндотелий шлеммова канала», — ответил я, вспомнив видеофильм МНТК. На что Людмила Георгиевна заявила, причем аргументированно, что этого просто не может быть и что я сильно ошибаюсь. Меня подобная постановка вопроса задела, и я попытался докопаться до самой сути. Я открыл для себя, что написанные в 70-е годы работы по строению дренажной системы, были основаны на статьях 30-х годов, а те в свою очередь — на литературе XIX века. Топография и общая анатомия дренажной системы просто переписывались из более ранних источников, т.к. считалось, что ничего нового по этой теме уже не скажешь. В 1950-е годы американцы попытались развить это направление, но далеко не продвинулись, потому что оно не представляло собой предмет хирургии, а только лишь академический интерес. Вместе с Галиной Аркадьевной Николаевой, руководителем гистологической лаборатории, мы выяснили, что наше представление о дренажной системе было некорректным, нам удалось найти определенные закономерности, новые данные о топографии. Мама настояла на том, чтобы я подготовил статью. В результате соединения тонкой микрохирургической техники и гистологических навыков (в институте я посещал кружок по гистологии) получился интересный материал, который я представлял на различных конференциях: в Монпелье, в Далласе и Сан-Франциско на Американской Академии офтальмологии, в Амстердаме и т.д. В феврале 2001 года в Лозанне, на первом конгрессе по непроникающей хирургии, мне (реально неожиданно!) вручили приз за лучшую научную работу. Было интересно видеть широко раскрытые глаза западных коллег, очевидно, они просто не привыкли к таким вещам.
Я понял, что мы в состоянии удивить зарубежных офтальмологов, при том, что работали далеко не в тепличных условиях: не было современного оборудования, исследования проводились «на коленках», почти на голом энтузиазме.
— Сейчас СОКОБ имени Т.И. Ерошевского представляет собой современную, прекрасно оборудованную клинику, где диагностика и лечение проводятся по самым передовым методикам. Существует ли в плане развития больницы «программа-максимум»? Если да, на каком этапе находится ее реализация?
— В плане — новое помещение, новая клиника, новые пациенты. Очередь на лечение в Самарской области еще довольно значительная. «Программа-максимум» — нарастить масштабы и повысить качество лечения.
— Бюджетное финансирование клиники остается дефицитным?
— Конечно, объем бюджетного финансирования не вполне нас удовлетворяет. Мы больше рассчитываем на ОМС и платные услуги. Офтальмология, как известно, пока не входит в число приоритетных направлений.
— Удалось ли решить вопрос реконструкции больницы и ее расширения?
— Эта тема остается актуальной, т.к. несколько раз на заключительных этапах принятия решения происходила смена руководства области и дальнейшее продвижение стопорилось. Вне бюджетного финансирования — например, в виде государственно-частного партнерства — действуют более жесткие экономические рамки, которые сужают сферу деятельности клиники до максимально рентабельных направлений, например катаракты и рефракционной хирургии. СОКОБ имени Т.И. Ерошевского — областная офтальмологическая больница, оказывающая помощь множеству людей с различными заболеваниями, в том числе — требующими больших затрат при невысоких тарифах. Рассчитывать на особо высокую доходность не приходится. Поэтому инвестиционные проекты, которые мы рассматривали, не имели явной коммерческой привлекательности в силу длительной окупаемости. Но мы продолжаем работать в этом направлении.
— Андрей Владимирович, я знаю Вас как активного сторонника радикальной реформы в «сестринском деле», которая предусматривает серьезное расширение круга профессиональных обязанностей медицинской сестры. Как решается этот вопрос?
— Мое представление о реализации реформы, казавшееся мне еще совсем недавно положительным, к сожалению, перестало соответствовать реалиям сегодняшнего дня. Профессиональные стандарты, ограничения по охране труда, более жесткое штатное расписание, масса регулирующих документов и т.д. не позволяют реализовать задуманные идеи. Пример того, как толковые медицинские сестры могут организовать работу, разгрузить врачей и на ничтожных площадях обеспечить объем, сравнимый со стационарным отделением, у меня есть. Так работает отделение микрохирургии одного дня. То есть эффективность можно было бы еще серьезно повысить, но с внедрением стандартизации и унификации мы столкнулись со следующей ситуацией: когда процесс стандартизации затрагивает учреждение, работавшее хуже новых стандартов, оно подтягивается до требуемого уровня, однако учреждение, работавшее лучше, вынуждено откатиться назад. К сожалению, мы попали во вторую категорию, и некоторые аспекты работы теряют былую эффективность. К примеру, отделение микрохирургии одного дня перестало соответствовать штатному расписанию, и его пришлось влить в стационарное отделение. С функциональной точки зрения я постарался сохранить работу приблизительно в том же виде, но заведующая покинула должность, т.к. медсестра не может руководить отделением. У меня вопрос: почему не может?
Страницы: 1 2
