А еще тогда появились международные выставки, например такие, как «Больница‑89». Собирались производители со всего мира, выставляли оборудование. Мы ходили, смотрели — опыта‑то поначалу не было совсем. Подходишь к стенду, берешь проспект… Помню, удивлялся: можно просто взять! Вот такие тогда были времена.
Сегодня они лежат у меня, где‑то в архиве — молчаливые свидетели времени, когда каждое «можно просто взять» становилось маленьким открытием. Мы учились быть самостоятельными — и это давало плоды.
На выставках встречались с представителями западных фирм, изучали предложения, уточняли комплектацию, подписывали соглашения и проводили оплату через банк.
Никакой централизованной системы — только прямая работа с поставщиками. Оборудование сначала поступало в Москву (у нас еще не было таможни), а оттуда его переправляли к нам.
Что особенно запомнилось? Полная ответственность за решения. Никто не диктовал, что покупать, не требовал согласований «наверху». Ты сам оценивал потребности, считал экономику, выбирал поставщиков. Это была настоящая школа предпринимательства — без учебников, но с реальными результатами.
С.Н. Федоров умел подписывать фотографии — его пожелания всегда звучали искренне и шли от сердца
Как создавался коллектив вашего центра и каким он стал сейчас?
Ядро нашего Центра пришло как раз из офтальмологического студенческого кружка, и очень многие еще работают в нашей команде. В 1987 году нашего учителя Х.П. Тахчиди назначили директором организуемого Свердловского филиала, ему удалось эту команду собрать. Команду увлеченных людей. Этот задор, который тогда был заложен, не угас. Кстати, я рекомендовал для работы в клинике и товарищей по стройотряду, потому что был уверен в этих людях. И они меня не подвели!
И сегодня говорить о достижениях Екатеринбургского центра «МНТК «Микрохирургия глаза» невозможно без представления команды. Это коллектив, который умеет работать. Мы оперируем в год 50 тыс. пациентов, консультируем 265 тыс. человек. Еще в 2018 году мы провели миллионную операцию, обследовали 5 млн пациентов. За беспрецедентный показатель — 25 тыс. операций в год, выполненных по программе госгарантий — Центр назван Министерством здравоохранения России «лучшей частной клиникой страны». Цифры работы нашего коллектива впечатляют. Безусловно, в одиночку ничего не придумать и не продвинуть. Наша команда, она хоть и сложилась, но продолжает обновляться. Приходит молодежь, радует нас и заряжает, подает большие надежды, нам есть кому передавать знания и опыт. Они вливаются в нашу систему, главная идея которой — приходить на работу с удовольствием. Чтобы был интерес к развитию, чтобы была возможность расти профессионально. И у них это есть — обучение, в том числе и за рубежом, новые технологии и новое оборудование, которые можно взять и внедрить. У нас много внутренних социальных программ: мы поддерживаем дополнительной пенсией наших ветеранов, даем дотации на детский отдых и санатории, выезды, у нас есть свой ВИА, своя хоккейная команда, каждый матч которой — большой праздник, и мы ездим болеть за нее, где бы она ни играла.
Правда ли, что попасть в штат Екатеринбургского центра МНТК «Микрохирургия глаза» можно только со студенческой скамьи, пройдя у вас ординатуру? Как выстроена система обучения?
Мы предпочитаем самостоятельно воспитывать кадры в своей культуре и идеологии, чтобы обеспечить единство подхода к лечению пациентов. Екатеринбургский центр МНТК «Микрохирургия глаза» — клиническая база Уральского государственного медицинского, а теперь и Тюменского университетов. В течение многих лет мы сотрудничаем с ними в рамках целевой программы: принимаем в ординатуру перспективных студентов, обучаем их в течение двух лет и даже платим стипендию (40 тыс. руб. в месяц). При этом не все выпускники остаются в Центре: мы гарантируем высококлассное обучение, но не рабочее место. Например, был год, когда из пяти человек приняли в штат только одного, остальные ушли в систему здравоохранения.
Для Центра это своего рода социальная инвестиция, поскольку чем больше компетентных врачей вокруг, тем меньше запущенных пациентов. У выпускников нашей ординатуры крепкие знания, хорошие базовые навыки и главное — современное клиническое мышление.
У Екатеринбургского центра МНТК «Микрохирургия глаза» 18 представительств в 15 городах УрФО. Практически в каждом из них пациенты могут получить офтальмологическую помощь по полисам ОМС. И эти проекты не столько коммерческие, сколько социально значимые. Несмотря на непростую экономическую ситуацию, мы планируем построить в регионах новые клиники, где будут не только диагностические линии и кабинеты для консервативного и лазерного лечения, но и операционные залы для проведения хирургии. Поэтому процесс воспитания кадров и для нас самих очень важен.
Стаж в профессии О.В. Шиловских 40 лет
Вам удается удерживать и высококлассных специалистов. Как вам это удается? Что делает Центр привлекательным для работы?
Я бы выделил три составляющих. Во-первых, важна среда, отношения с коллегами и руководством. Если атмосфера доброжелательная, на работу ходишь с удовольствием. В нашем коллективе, как мне кажется, она создана.
Во-вторых, врачу необходимо видеть траекторию профессионального развития на высшем уровне. В Центре есть современное оборудование, возможность обучения, поощрение научной деятельности. При этом отсутствуют искусственные ограничения в духе: «эту операцию делает только Петров». Подобная «эксклюзивность» мешает росту одних специалистов и создает основу для формирования лжеавторитетов. Мы придерживаемся принципа: если хочешь совершенствоваться, добиться признания, — учись, работай, советуйся с коллегами. Все в твоих руках. В нашем коллективе доктора сфокусированы на развитии, они ведут научную деятельность, и это материально поощряется. Ежегодно у нас проходит несколько защит кандидатских и докторских диссертаций, мы публикуем порядка 30 научных статей и получаем два десятка патентов. Мы уже выпустили два интерактивных клинических атласа, сейчас в печати третий, в которых описаны технологии, которые были изобретены и внедрены именно в Екатеринбургском центре МНТК «Микрохирургия глаза» — по нестандартной хирургии переднего, заднего отрезка глаза, в дакриохирургии. Описание каждого патента сопровождается поясняющим текстом, фото инструментов и QR-кодом, по которому открывается запись операции в высоком разрешении. Мы охотно делимся своими идеями. Опыт показывает, что замкнутые системы, которые ни с кем ничем не обмениваются, неизменно деградируют. Системы должны быть открытыми, ведь обмен опытом, мнениями, идеями движет медицину вперед. Впрочем, не только ее…
Третье — зарплата. Безусловно, важная составляющая часть нашей системы — экономическая. Заработная плата должна быть заработанной и зависеть от того, насколько ты хорошо работаешь — так говорил нам Святослав Николаевич Федоров. Плоды труда должны принадлежать тем, кто их заработал.
У нас она достойная, кроме того, врачи могут влиять на свой доход. Чем выше квалификация, тем выше оплата — мы поддерживаем сотрудников в желании развиваться. Кроме того, хирурги по выходным оперируют в наших представительствах, имея за это дополнительную оплату.
Олег Владимирович, Вы заняли высокий административный пост в совсем молодом возрасте. Уже четверть века являетесь руководителем клиники. Что помогало Вам осваивать искусство управления? Что было самым сложным?
В моей жизни сложилось так, что пришлось одновременно осваивать и премудрости хирургии, и организацию здравоохранения. Как известно, хирург должен учиться всю жизнь, внедрять новые технологии, анализировать клиническую картину заболевания, особенности разных методов лечения. Руководитель тоже должен учиться всю жизнь.
В 2001 г., отработав 13 лет заместителем, я стал директором центра МНТК «Микрохирургия глаза». Все случилось как‑то само собой, эволюционно. Но я тогда никак не мог осознать, что моя жизнь в этом коллективе начнется буквально с чистого листа.
Я всегда твердо знал, что не брошу врачебную специальность и не буду чисто администратором. Мое мнение, когда ты являешься действующим врачом и коллектив тебя уважает как специалиста, это только усиливает твои административные позиции. И принимаемые решения, как правило, находят понимание и поддержку.
Коллеги нуждаются во мне не просто как в директоре. Они видят во мне прежде всего специалиста. И это важно, от этого твои позиции становятся куда крепче.
25 лет — большой срок. Что Вы считаете свои главным достижением в должности генерального директора?
Самое значимое событие при моем руководстве — концессионное соглашение с Минздравом РФ. Это платформа для развития на 25 лет. Кроме того, Центр приобрел новый статус и избавился от необходимости каждые пять лет продлевать с государством договор аренды здания на ул. Бардина. Постоянно собирать документы, доказывать, кто ты, было страшно тяжело и затратно по времени. Концессия — это по‑настоящему судьбоносное решение. Его инициировала в 2014 г. министр здравоохранения РФ Вероника Игоревна Скворцова. Она предложила: «Давайте попробуем государственно-частное партнерство. Это будет отличный проект!» И она верила в это искренне.
И знаете — проект оправдал себя на все 100%. Было подписано концессионное соглашение сроком на 25 лет вперед между Правительством Российской Федерации и Екатеринбургским центром МНТК «Микрохирургия глаза». Мы прошли большой путь, чтобы это состоялось. Сейчас я уверен: проект получился блестящим. Государству не нужно беспокоиться о содержании здания и его реконструкции — ни копейки из бюджета на это не уходит. Мы сами вкладываемся в коллектив, сами зарабатываем, при этом решаем огромную социальную задачу – ежегодно мы проводим 25 тысяч операций по программе ОМС, бесплатно для пациентов.
Если говорить о достижениях, которые я могу записать в свой личный актив, — пожалуй, это климат в коллективе. У всех в Центре товарищеские и деловые отношения. Сотрудники знают, что инициатива поощряется, у них есть желание профессионально расти, предлагать идеи и решения, которые могут способствовать развитию общего дела.
Вообще, задача руководителя состоит в создании благоприятных условий для людей. Важно позаботиться о том, чтобы всем сотрудникам было выгодно, интересно и комфортно работать. На мой взгляд, в нашем Центре созданы условия для профессиональной реализации. Как и механизмы, позволяющие получать достойную зарплату. Все успехи и достижения — результат «коллективного труда». Я не помню ни одного проекта, авторство которого мог бы приписать себе. Наши удачные мысли рождаются в общих дискуссиях, и зачастую невозможно установить, кто же был автором идеи.
Мои 25 лет в качестве руководителя Екатеринбургского центра МНТК «Микрохирургия глаза» — это путь через споры, ошибки и сомнения – к победам, которые особенно ценны.
Авторитарный стиль мне совсем не близок. Быть лидером ‒ не командовать, а вести за собой: слушать, принимать решения, передавать знания. И всегда держать в голове: «Действуй эффективно, думай сам!».
Врачебный коллектив Екатеринбургского центра МНТК «Микрохирургия глаза»
Я не боюсь дискуссий: они выявляют слабые места и рождают лучшие решения. Не боюсь признавать ошибки — ведь отступление порой ведёт к большему прорыву. А самое важное — я стремлюсь растить тех, кто увидит то, чего пока не видят другие. Если через годы мои ученики будут вести за собой других, значит эти 25 лет были не зря.
2026
Страницы: 1 2
